Gestion de conflit

Dans de nombreuses entreprises, des conflits sont à l'origine de situations de blocage. Ces conflits, dont les causes, les formes et les manifestations sont diverses ont parfois des conséquences graves pour l'entreprise et les personnes. Ils ne sont jamais neutres pour l'organisation.

Des situations de conflit sont naturelles car des logiques et des impératifs contradictoires induisent des oppositions. Mais ces antagonismes peuvent se transformer en conflits de personnes, nuire à l'ambiance de travail et, parfois, mettent en cause l'avenir de l'entreprise. Ces mécanismes sont accrus par les peurs engendrées par la crise et le chômage.

Entre "laisser-faire" et "interventionnisme", le choix de la conduite à tenir n'est pas toujours aisé pour l'entourage et pour l'encadrement. Des consultants, extérieurs aux enjeux, sont souvent mieux placés pour dénouer "en finesse" ce type de situation.

Un certain nombre de questions doivent tout d'abord être posées sur la nature du conflit :

  • Le conflit est-il permanent ou est-ce une tension momentanée ?
  • Quelle est sa périodicité ?
  •  Le conflit est-il ouvert ou larvé ?
  • Le conflit est-il inévitable ?
  • L'importance des impacts directs ou indirects est-elle discernée ?
  • Le conflit est-il souhaitable ?
  • Se situe t'il en un point ou tout le long d'une filière hiérarchique ?
  • Qui sont les protagonistes réels du conflit ?
  • Les causes réelles sont-elles connues ?
  • Le conflit profite-t-il ou nuit-il à d'autres que ses protagonistes directs ?

Il est rare que les réponses à ces questions soient simples et claires et que toutes les conséquences soient apparentes.

De nombreux ressorts entrent en jeu : jalousies, ambitions, égoïsmes forcenés, mépris, incompréhensions réciproques, valeurs divergentes, incompétences inavouables ou inavouées, syndrome du bouc émissaire, abus de pouvoir ou de position, vengeances...

L'aptitude de l'entreprise à aborder toute mutation importante ou les changements nécessaires dépend de la cohésion interne des équipes et de tous les éléments de l'organisation.

Tout conflit qui ne reçoit pas à temps une solution adéquate peut se développer dangereusement.

Les dirigeants évitent souvent d'intervenir : " c'est leur problème, ils n'ont qu'à le régler entre eux..." ou bien "si je suis obligé de m'en occuper, ça va saigner". Ce type d'attitude cache un constat de résignation ou d'impuissance : "je ne veux pas le savoir...", je ne sais pas très bien comment agir sur ce type de problème".

La conduite à tenir n'est pas simple, en particulier pour les personnes impliquées dans le passé de l'entreprise ou dans l'action présente. Toute action venant de l'intérieur de l'entreprise peut être supposée servir tel ou tel "camp", elle peut présenter l'inconvénient "d'officialiser" l'existence du conflit. Si l'action est mal conduite et échoue, elle rend beaucoup plus difficile une solution ultérieure.

La pacification des rapports de travail est le fruit d'un cheminement qui commence par la prise de conscience et suppose la volonté de compréhension et d'apprentissage. Souvent, il faut inventer des solutions originales. Toujours, il faut user de tact et de finesse. Il existe aussi quelques "ficelles" efficaces.

Chaque dirigeant de l'entreprise doit rester maître de son domaine de responsabilité. C'est lui qui prend les décisions et conduit les actions qui lui son recommandées pour catalyser le processus de résolution.

Mais si le conflit touche la strate supérieure de la hiérarchie, il est difficile aux subordonnés de faire des appels à la raison !

À l'époque de la mondialisation, les divisions continuent d'être la principale cause de fragilité des groupes humains.

Souvent, il vaut mieux faire appel à un intervenant extérieur qui, portant un regard neuf sur la société, sera souvent le premier à détecter les problèmes, sera bien placé pour analyser la situation et pourra être admis comme médiateur à tous les niveaux de l'organisation.

 

 

 

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